PART 2 強者意識

我們開始大思維的第一個部分，強者意識，怎么實現(xiàn)規(guī)模的碾壓？特斯拉的技術(shù)專利全部開放，2014年開始，到2023年的時候，特斯拉的技術(shù)專利全部開放了，我們不要說它沒用，有用的，尤其是最近的48伏低壓汽車平臺開放了，有用的，它不但把特斯拉的技術(shù)專利開放了，也把新建的圖紙和專利，包括猛禽發(fā)動機的專利也開放了。馬斯克的開放還是很厲害的，他說了這么一段話，他說“如果有一家造車比我們好，特斯拉就應該破產(chǎn)”?？纯催@句話說得多到位，“專利是弱者的游戲”。當然我不是說從今天開始大家不要專利了，沒有這個概念，該注冊專利的還是要去注冊專利。專利是弱者的游戲，因為我們在座的各位畢竟還沒有強到馬斯克這么強。

允許發(fā)生，允許遺憾，真正的強大不是對抗。我把這句話帶給大家有點洗腦的性質(zhì)，允許發(fā)生，允許遺憾，真正的強大不是對抗，代表著對抗可能都不是帶來真正的強大。所以包括我們老講的打造人類命運共同體，這是真正的強大，美國還做不到這一點，但是我們的大大已經(jīng)做到這一點了，人類命運共同體是這個星球終極使命所在，你看看這是一種什么樣的胸懷。

我們再看看莫言這段話帶給大家什么樣的思考？“你和任何人的關(guān)系，其實并不取決于你對別人有多好，而是取決于你的強弱，手上的籌碼有多少，人們普遍對強者比較寬容，而即使弱者沒有做錯什么，也會被苛待，就算你一味忍氣吞聲，往往也會被看成廉價的討好”，我剛才講了那句話，你要有能力，并且讓自己具備危險性，這種危險性不一定要用，但是它代表著你的強大。今天我們做企業(yè)，今天哪怕我們做一個人，永遠記住一點，弱者對強者的這種追求、靠攏，不是以人類性格所能逆轉(zhuǎn)的趨勢為發(fā)展的，陰陽合一，弱者對強者的追隨，這兩者都不是以人類意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。所以強者意識所帶來的能量是不得了的。

我們今天偌大的中國，我們看看主板上市的有多少家？迄今為止，主板上市企業(yè)3556家，迄今為止，創(chuàng)業(yè)板的上市1322家，迄今為止，科創(chuàng)板上市總共562家。截止到最新的數(shù)據(jù)，我們整個在主板上市的企業(yè)是5440家。我跟很多企業(yè)老總，跟很多EMBA的同學都講，我們做企業(yè)一定要敢于把上市作為一個目標，要么上市，要么上吊，這是基本的分法，我們一定要有這種上市的概念。因為上市是強者的風范，我們千萬不要說“上什么市，上雞毛市，上什么狗屁市”，我覺得你做企業(yè)一旦選擇做，還是要選擇上市，我們要努力靠近那個方向，這才是我們做企業(yè)最重要的追求。

今天方老師把主要上市的條件給大家講講，這樣能讓大家生發(fā)出在主板上市的強大意愿。主板上市的主要條件主要有四個：第一，最近三年要盈利，你不能虧錢；第二，最近三年的累計凈利潤要大于1.5個億；第三，最近這些年年度凈利潤要大于6000萬；第四，在兩者里面選一個，最近三年經(jīng)營性現(xiàn)金流金額大于等于1個億，或者最近三年營業(yè)收入大于10個億。

很多人一看，其實條件也不高，我今天為什么把條件打出來給大家看？其實也不高，當然，這僅僅是財務條件，我們不是說滿足了這個條件就一定能上市，你可能是投機倒把的公司，你可能是一個沒有未來的公司，但是短期內(nèi)的經(jīng)營成效不錯，那也不可能上市，或者你是一家沒有核心競爭力的公司。所以真正的上市除了這些基本的財務條件以外，還會有其他的條件，當然財務條件是基礎(chǔ)條件，你連這些硬表現(xiàn)都沒有實現(xiàn)，那就不要談上市。

第二個，主板達不到，搞搞創(chuàng)業(yè)板，創(chuàng)業(yè)板的條件，最近三年盈利，最近三年累計凈利潤大于等于3000萬，或者最近三年經(jīng)營性現(xiàn)金流金額大于5000萬，或者最近三年營業(yè)收入大于等于3個億。很多人看完了以后，說“老子已經(jīng)滿足了”，條件要求不高，就這么簡單，上市就這么簡單，當你達到這個條件以后，請你記住一點，你再按照上市的其他條件迅速進行整理，以達到上市的全部條件，去推動企業(yè)上市，成為一家公開市場開放的公司，我覺得更有利于傳承，我覺得更有利于證明強者的位置，你的品牌溢價、對人才的吸引、對未來的傳承，將會在一個更高的維度，是不一樣的，上市和沒有上市，我告訴你，差距十萬八千里，不是差一條溝，是差著太平洋。所以符合上市條件的，我們還是要大膽推動企業(yè)上市，一定要用這樣的強者意識開啟我們對企業(yè)未來的考慮，這是戰(zhàn)略性思維。

科創(chuàng)板上市的主要條件：第一，最近兩年盈利；第二，最近一年營業(yè)收入大于等于3000萬；第三，最近一年研發(fā)占比營業(yè)收入大于等于8%，科創(chuàng)板是非常重視研發(fā)投入的，其他條件要求不是特別高，最近一年營業(yè)收入大于等于3000萬，在座企業(yè)都實現(xiàn)了，但是最近一年研發(fā)占比營業(yè)收入大于等于8%，很多企業(yè)就做不到了，他的企業(yè)科技占比不高?？苿?chuàng)板也是很好的上市的一個重要方向。

我今天把這三個上市的條件給到大家來亮明，就是給今天所有的同學提一個醒：第一，上市沒有那么難；第二，我們希望在座的每一位同學能夠延伸出大思維，我們必須要做強、做大的企業(yè)，而做強、做大的企業(yè)中間有一個重要的尺度就是讓企業(yè)上市。我把主板上市的條件給大家羅列了，希望大家以此為參照，來生下宏愿，如果因此能夠創(chuàng)造出幾個上市公司出來，也是我無比的榮幸，我希望以此給大家種下一顆美妙的種子，我堅信，在今天首座的600、700個老板里面，將會誕生一批主板上市公司，比如說像我，都是極有可能的存在，不上市，絕不退休，活見人，死見尸了，這種公開承諾，壓力好大。我們也希望大家要有這個念想，要有這個強者意識，要有這種對規(guī)模追求的基本判斷。

給大家舉幾個例子：這是美國從圣地亞哥到緬因州的路徑圖，有三組選手，同時從圣地亞哥開始步行到緬因州。這個距離總共是3118英里，折合到公里是5000公里，而且是徒步完成，這個里面有38度以上的沙漠地區(qū)，也有-5℃、-6℃、-20℃的科羅拉多的高山地區(qū)，所以地形地貌十分復雜，天氣變化十分激烈。我們看看三組選手，第一組選手，以每天40-50英里的速度前進，但是壞天氣，碰到有風雪、下雨、暴雨，一律不行進，帳篷里面休息。第二組選手，選擇以50-60英里的速度行進，注意，每天要徒步80多公里，這是不簡單的，我每年帶領(lǐng)我們EMBA的同學到沙漠徒步是108公里，請注意，這條路線是5000公里，我們四天三夜整108公里，人家是一天80公里，好壞天氣都行進；第三組選手，20英里每天，好壞天氣都行進

請問在座的各位同學，你們認為這三組選手哪一選手將率選到達終點？選擇第一組的請舉手看一下，選擇第二組的請舉手看一下，幾乎沒有，選擇第三組的請舉手看一下，有大量的人從來不舉手，答案正如今天英明的同學們所想的一樣，第三組選手最終贏得了比賽的勝利，20英里每天，大概是每天30公里，好壞天氣都行進，在5個月以后率先到達終點。第一組容易被好天氣誘惑，容易被壞天氣干擾，無法堅定地執(zhí)行計劃；第二組很有信心，但急于求成，后來漸漸就松懈下來，失去斗志了，80公里，走一兩個月，腳底走爛了，后面就失去斗志了；第三組，無論天氣好壞，不被干擾和誘惑，內(nèi)心總是能保持良好的自律，有明確的規(guī)劃和嚴格的執(zhí)行，每天堅持行進20英里，反而最終能順利走完全程，抵達目的地。

于是乎，在西方的管理學界，誕生了一個偉大的法則叫“20英里法則”，做一件事情的時候只要有正確的規(guī)劃，強大的執(zhí)行力，極度自律，不被干擾，便沒有完不成的任務，這就是一個偉大的成就法則，叫“20英里法則”。

我們再來看一組比賽，左邊這個人叫阿蒙森，右邊這個人叫斯科特，1911年的10月，阿蒙森那個時候39歲，斯科特那一年43歲，這兩個人各自帶領(lǐng)一組隊員，他們將要登上南極，挑戰(zhàn)南極，1911年的10月，這兩個月以前都有在南極探過險，阿蒙森做過南極探險，斯科特在1902年到達過南緯82度。請大家注意，登南極往返距離2550公里，當然這2550公里，最高溫度-6℃，最低溫度-43℃，很多時候是極度的暴風雪，阿蒙森代表挪威代表隊，斯科特代表英國代表隊。這兩個隊進行了PK，看誰第一個登上南極。

兩組選手的準備情況是不一樣的，斯科特團隊17個的陣營，最終沖刺是4個人，阿蒙森團隊就選了5個人；斯科特的團隊的衣服不是為極地環(huán)境特制的，保溫性比較差，最后全軍覆沒，沖刺的4個人，加另外一個人，5個人，是被活活凍死的；阿蒙特團隊，海豹皮制成的外衣，特制防寒服和雪靴，保溫性比較好；斯科特團隊只選了一噸的物資，阿蒙森團隊，5個人選了三噸的物資；斯科特團隊只有一支溫度計，走到一半壞了，無法丈量海拔，阿蒙森團隊用了4支溫度計（盡管一支都沒有壞），他們的工作做得到位，每8英里都會插一面黑旗，斯科特團隊只有補充站才插旗，然后就沒有旗了；斯科特團隊，天氣好的時候，一天40、50公里甚至60公里，天氣不好的時候，睡在帳篷里，阿蒙森團隊，不管天氣好壞，堅持每天前進大概30公里；斯科特團隊選擇了雪地摩托和矮種馬作為主要拉雪橇的工具，雪地摩托到南極兩三天就掛了，因為溫度太低，矮種馬跑兩圈就出汗，凍冰死掉了，而阿蒙森團隊用的是格陵蘭雪橇犬，全程用狗拉，到了中期、后期，斯科特團隊都是人拉雪橇，拉物資。

最后的結(jié)果不言而喻，阿蒙森團隊僅用了不到兩個月的時間，于1911年12月14日到達南極點，升起了挪威國旗，而早出發(fā)半個月的斯科特團隊，在33天以后才到達南極點。因為真正的比賽不是以從國家出發(fā)作為衡量點，而是從比賽點開始作為一個重要的衡量點，阿蒙森每天用6小時行進30公里，無論任何天氣都如此，他的對手斯科特卻依靠天氣和路況決定形成，阿蒙森這個團隊依然跟前面的比賽一樣，每天行進20英里。

這就是非常重要的“20英里法則”，而我今天要提醒大家，當你定下一個宏偉目標的時候，企業(yè)必須要有一個長期堅持的、雷打不動的日行三十里，這就是企業(yè)的絕招，不被環(huán)境所誘惑，日行三十里。你會發(fā)現(xiàn)所有偉大的成功人士幾乎都是這樣的，斯蒂芬·金，每天寫6000字，一代文豪巨匠，披頭士每天彈奏6個小時的樂曲，最后成為音樂史上非常顯著的樂隊。你會發(fā)現(xiàn)那些成功的人士如此，你會發(fā)現(xiàn)那些成功企業(yè)依然如此。我問各位同學，你們這個企業(yè)長期堅持雷打不動的日行三十里是什么？那個絕招是什么？我覺得這就是我們成為優(yōu)秀的人、卓越的人跟普通的人，最顯著的分界線所在。我每天會看1.5小時到2小時的書，每天如此，雷打不動，已經(jīng)堅持13年，我跟每一個到我們光華的小伙伴講，如果你從今天開始選擇看書1.5小時，堅持10年，你就是光華下一任的董事長，我會對每一個光華的小伙伴講這句話，你從今天選擇開始看書，1.5小時的書，一半時間看管理類，還有一半時間要看人文和社科類，不能讓他看1.5小時的武打小說、玄幻小說，這樣看50年也成不了偉大的作家，所以看什么書很重要。光華進進出出幾千人，直到今天我告訴大家，沒有一個人到人力總監(jiān)那里備過案，說我從今天開始每天看書1.5個小時，十年以后，我將會光榮地成為光華的董事長，沒有，至今無人觸達。你要知道，日行三十里是一件多么難的事情。

20多年前，我是一個業(yè)務員，我每天就是日行三十里拜訪客戶，騎自行車的不算，坐公交車的不算，每天必須日行三十里拜訪老客戶，有的時候到晚上11點還在異鄉(xiāng)拜訪客戶，就這樣一年、兩年，我成了公司的銷冠，我拜訪的縣城寸草不生，對于其他的業(yè)務員來講就是這四個字，因為日行三十里。我也希望每一個同學必須要反思這個問題，我們的成功，極其優(yōu)秀人的成功，都有這樣一個基本的特性，尤其是企業(yè)，你那個絕招究竟是什么？你那個日行三十里究竟是什么？這個太重要了。

這個觀點出自《選擇卓越》這本書，是由偉大的管理思想家、管理學家吉姆·柯林斯所寫的，他是我一再推崇的管理思想家，他是影響中國管理的15人之一。1994年寫了他的第一本管理學巨著叫《基業(yè)長青》，2001年寫了他第二本管理巨著，叫做《從優(yōu)秀到卓越》，2009年到2010年寫了第三本管理學巨作，《再造卓越》，2011年寫了第四本管理學的巨作，叫《選擇卓越》，2020年寫了第五本管理學的巨作，叫《飛輪效應》。我希望大家把這五本書都要買來，以顯示對這么一個偉大的管理學家的尊重。

這五本書寫得很棒，寫了很多重要的管理學法則，包括“20英里法則”，這是卓越的基因。他尤其提到了“第五級雄心”，第一點就是嚴明的紀律，我們剛才講到了兩輪比賽，都是嚴格的紀律者勝出，阿蒙森也好，包括前面的日行20英里的選手也好，都是遵守了嚴明的紀律，他們勝出了。我相信我們的企業(yè)家，我們的團隊，一模一樣，我希望以此建立一家偉大的公司，要做就要做第一，這才是真正的戰(zhàn)略性思維。所以我也希望我們在座的每一個同學，我們要生出這樣的斗志，要做就要做第一，這才是真正的戰(zhàn)略性思維，這才是真正的強者意識，強者意識是不甘人后的意識，強者意識是一種規(guī)模碾壓的意識，要做就要做第一，這是無比充滿能量的決斷。當你這樣的志向一旦生出來的時候，我可以告訴你，你的小宇宙就開始爆發(fā)了，全世界就給你讓路了，要做就要做第一，這是我們大思維的第一個給大家講的很重要的提醒。

我們來看看雷軍，97分，這個分數(shù)很高。雷軍在10年前就做了一個重要的決斷，他說：“小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%。如有超出的部分，將超出部分全部返還給用戶”。這是了不得的決定，是非常偉大嚴明的紀律。將超出的部分全部返還給用戶，這是第五級雄心。2014年11月，在烏鎮(zhèn)舉辦的首屆互聯(lián)網(wǎng)峰會上，雷軍當著蘋果高級副總裁的面許下了一個宏愿，他說我要用5-10年的時間超越蘋果，成為世界手機第一名。你說這個人牛不牛？蘋果高級副總裁就在邊上，接過麥克風說了一句話，“說說容易，做做很難”，全場哄堂大笑，雷軍尷尬的不要不要的。但是雷軍依然接過麥克風，很有風度地說了一句話，“馬云坐在現(xiàn)場，馬云有一句話，‘萬一實現(xiàn)了呢’”？這句話說完了以后，7年后的2021年，小米手機銷量超過了蘋果。這就是強者意識，要我在那個現(xiàn)場，我都不敢說。蘋果高級副總裁坐在邊上，而2014年的小米還是一個剛剛起步的公司，在那種情況下，雷軍當著這些大佬的面說“我要超過你”，這是何等的強者意識，雷軍這個人不簡單，他能得97分，絕對不是浪得虛名。

光華管理學院的劉俏院長寫過一本書，叫《從大到偉大2.0》。他說從大到偉大，主要目標有三個：一、規(guī)模大；二、效益好；三、可持續(xù)。在這本書當中，劉俏用他非常生動的筆墨描繪了一家公司從大走到偉大的路徑。我也希望同學們能買來，看一看我們?nèi)绾文艹删鸵患覀ゴ蟮墓尽Ｕ缂贰た铝炙顾v的，我們要有第五級雄心，去創(chuàng)造一個偉大的公司。

但是企業(yè)總是不可避免進入到一種衰落。他講企業(yè)衰落有五個階段：第一階段狂妄自大；第二個階段就是盲目擴張；第三個階段就是漠視危機；第四個階段，尋找救命稻草；第五個階段，被遺忘或者瀕臨滅亡。每一個階段都有它的基本特征，我在這里不一一給大家朗讀了。企業(yè)的衰落跟人患病是一樣的。人患病，患病早期病癥不明顯，不容易被發(fā)現(xiàn)，但很容易治療。患病的末期，其實病癥很明顯，等病入膏肓了，病癥就特別明顯，容易被發(fā)現(xiàn)，但是不容易根治。企業(yè)的衰落跟人生病的特征是一樣的。有很多企業(yè)，前一分鐘還是堅不可摧，后一分鐘已經(jīng)是直落深淵了。前一分鐘還是高光時刻，后一分鐘已經(jīng)到了至暗時刻。所以企業(yè)是生死一念一間，我們要防止我們的企業(yè)步入衰落。

如何才能抵抗衰落呢？99歲的查理·芒格今年離我們而去。他留下了很多觀點，其中一個是這樣的，他說：“戰(zhàn)略是找到你最有優(yōu)勢的點，在你最有優(yōu)勢的這個點，走到近乎荒謬的極端”，這就是查理·芒格重要的提醒。我們今天講戰(zhàn)略思維，講大思維，講我們要有強者意識。強者一定是高度自信的人，擁有強者意識的人一定是高度明晰自己的優(yōu)勢在哪里的人。而很多人走著走著就開始自卑了，走著走著開始不自信了，開始茫然了，開始徘徊了，開始猶豫了。為什么？因為他忘記了他的優(yōu)勢，這是一個可怕的毛病。

格拉德威爾寫過一本很有名的書《異類》，在這本書里面講了一個偉大的定律，叫1萬小時定律。格拉德威爾認為，每個人透過1萬個小時就可以成為一個異類，成為一個高手。但請大家注意，異類的形成，本質(zhì)上來說是優(yōu)勢積累模式的結(jié)果，不是對普通動作的積累，是在你優(yōu)勢的部分進行一萬小時的積累，這樣才能達到一種異類的程度。

好戰(zhàn)略都是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)勢，放大優(yōu)勢。好戰(zhàn)略一定都是基于優(yōu)勢的發(fā)揮，是一個找優(yōu)勢的過程，是一個發(fā)揮優(yōu)勢的過程。從來不是拿著自己的短板和劣勢跟別人PK，去給別人服務。好戰(zhàn)略一定是一個優(yōu)勢資源發(fā)揮的過程。在座的每一位同學，我們要捫心自問，我們的優(yōu)勢在哪里？你真正愿意做什么？發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，發(fā)揮你的才干，我相信這才是一個好戰(zhàn)略。

賈躍亭做樂視網(wǎng)是很有優(yōu)勢的，而且切入的時間很好，樂視網(wǎng)在他手力打造得非常到位。其實，樂視網(wǎng)直到現(xiàn)在都是盈利的，賈躍亭去做樂視TV，仍然是有優(yōu)勢的，而做樂視手機的優(yōu)勢就不充分了，做樂視汽車就更有問題了。他審美不錯，但直到今天，還是一輛一輛交付的。我不知道他的車子是怎么造出來的，可能是靠工人一點點做出來的。所以，賈躍亭正在從他越來越有優(yōu)勢的領(lǐng)域走向了一個他越來越?jīng)]有優(yōu)勢的領(lǐng)域，這就是賈躍亭的潰敗。

我們再來看許家印。他的優(yōu)勢在地產(chǎn)，但不是地產(chǎn)成功了，就無所不能了。他開始做恒大冰泉，開始做恒大汽車，還組建了恒大歌舞團，這些都不是他擅長的，所以后來爆雷，影響面很大。所以要固守自己優(yōu)勢的方面，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極至，才是非常重要的顯現(xiàn)。

我們EBMA的同學趙旭之，是上海寓川電子商務的董事長。他說：“我做電商15年了，我清楚并確定自己的優(yōu)勢是什么。無非就是開發(fā)新品、選品、控品，這些都是做好電商最重要的方面。但這些年流量都在頭部主播上面，而且達播的轉(zhuǎn)化效率又高，那我就拿我的優(yōu)勢跟他們的優(yōu)勢結(jié)合起來”， 2023年的寓川電商做得不錯，做得不錯是因為他把他的優(yōu)勢跟人家的優(yōu)勢聯(lián)合起來，成立了幾個直播帶貨的運營公司。我們發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)，有一些老板，在一個新的時代的分界線上，總能找到并利用他的優(yōu)勢取得更大的商業(yè)價值。沒有優(yōu)勢就不要做，有優(yōu)勢才能做，這是一個多么響當當?shù)倪x擇和提醒。

澳大利亞啤酒市場的競爭格局非常具有代表性，我在講課的時候經(jīng)常把這個例子分享給大家。在澳大利亞總共有1534家啤酒廠，但他們的規(guī)模是不一樣的。前面最厲害的40家啤酒廠，占了86%的市場份額。緊跟其后的10家啤酒廠，占了10%的市場份額。后面的1520家啤酒廠，占了寥寥4%的市場份額，且在血海中廝殺。其實，強者意識很重要的點在于規(guī)模碾壓。規(guī)模的本身就是一種競爭力。如果今天想要成為頭部企業(yè)，我們就必須在規(guī)模上達到一定的程度，成為那40家啤酒廠之一，成為那10家啤酒廠之一。當企業(yè)淪落到1520家啤酒廠里面一家的時候，你可能連活著的資格都不具備，更不用說選擇如何活下去，這是非常真實、生動的選擇和挑戰(zhàn)。

企業(yè)如果不能進入到行業(yè)的領(lǐng)袖陣營，意味著基本上賺不到利潤。做企業(yè)的人都有一句話：“數(shù)一數(shù)二，不三不四，其他的靠邊站”。如何讓自己成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)？如何做在細分領(lǐng)域能夠脫穎而出的企業(yè)？這是每一個老板必須認真思考的話題，是我們必須要突破的方向。

白色家電的市場份額，也是非常具有說明性的。美的305.68億，海爾智家150.76億，格力電器245.65億，海信家電17.41億。除了這幾家以外，還有其他的嗎？其他的就比較小了。一個偌大的白色家電市場，你會發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模是難以逾越的高山。而今天的企業(yè)，各位老板，在什么位置？位置決定你的強弱，位置決定你競爭力的高低，所以叫規(guī)模經(jīng)濟性。企業(yè)如果做不大，很多時候在場子里面就只是活著，但不一定有收益。你會發(fā)現(xiàn)10%的領(lǐng)袖企業(yè)銷售額是全行業(yè)的40%，利潤是全行業(yè)的68%，凈利潤是全行業(yè)的72%左右。而70%的小企業(yè)凈利潤是5%左右，占整個行業(yè)5%左右。我們在經(jīng)濟學當中，把它稱之為規(guī)模經(jīng)濟性。規(guī)模碾壓是一種競爭力，是強者意識的重要表現(xiàn)。

我們現(xiàn)在回頭再去想想那些小而美的尷尬。以前馬老師在商家大會上不止一次跟大家講“小而美”，結(jié)果他把自己的阿里巴巴搞得那么大。你們變成一個個小的“小而美”，他就可以一腳把你踩死。哪怕來一只螞蟻帝國中的皇帝，也一腳就把它碾碎了，這就是小而美。同學們，做企業(yè)只有一條不歸路，那就是越來越大、越來越強的路。當然我們要小心，不要為大而大，規(guī)模搞大了卻不掙錢。也不要大而不美，企業(yè)做大了，卻不承擔社會責任。杭州有部分直播帶貨企業(yè)，已經(jīng)那么掙錢了，卻還偷稅漏稅，這就很過分，大而不美了。馬老師已經(jīng)掙那么多錢了，前兩年還成立了一個培訓公司，跟我們來搶飯碗，這就過分了。真正的大企業(yè)要ESG，要承擔社會責任。第三種，大而不久也很糟糕。中國企業(yè)的平均壽命是3.7年，美國企業(yè)的平均壽命是8.2年，歐洲和日本企業(yè)的平均壽命是12.5年。我們一直在思考一個問題，如何讓中國的企業(yè)壽命越來越長久。我覺得這是一個非常重要的話題，活3.7年，絕對不是我們的初衷，我們希望能夠做又大又強又久的企業(yè)。

當然，不少企業(yè)家他們不想把企業(yè)做得特別大，因為他們知道，特別大是很累的。張一鳴講，“公司還叫今日頭條的時候，兩位開發(fā)人員，卻能做20多個應用。我也不清楚現(xiàn)在很多項目為什么要那么多人”，現(xiàn)在字節(jié)跳動有多少人？11萬人。微軟和蘋果用了40年到達10萬人，谷歌用了20年。從1個人到了10萬人，華為用了23年，阿里和亞馬遜用了19年，京東用了17年，騰訊用了14年，字節(jié)跳動用了10年。中國一個小的縣城也就是10萬人。在座哪一個企業(yè)未來有一天能做到十幾萬人，就是了不得的成就。

阿里五周年的時候，馬老師說即使公司102年的時候，也不應該超過5萬人。結(jié)果等到3萬人左右的時候，他說人數(shù)太多了，不能再加了。后來也沒有撐住，阿里在前些年已經(jīng)超過了25萬人。這其實違背了馬老師的初衷，所以馬老師在達沃斯論壇上說，他最大的后悔就是把阿里做得太大了。他甚至抑郁癥發(fā)作的時候就講，“我平生最大的錯誤就是創(chuàng)辦了阿里巴巴”。所以做企業(yè)做到一定階段后，要么狂躁癥，像俞敏洪一樣，要么抑郁癥，像馬老師一樣，要么焦慮癥，像任正非一樣?？偟靡袔讉€“癥”，幾個癥都沒有，這個企業(yè)大不了。

十年前騰訊只有2萬人的時候，馬化騰在致全員的信中就講到，要克服大公司病，要重塑小公司精神。所以我們今天也要給大家提個醒，我們希望每一個在座的老板都要有大企業(yè)夢，但是不要犯大企業(yè)病。今天的阿里有沒有大企業(yè)?。匡@而易見，答案你我都知道。我們一定要追求大而強的公司，但也要明白“天下大事，必作于細”。還是要日行三十里，不要忘掉嚴明的紀律。我們追求偉大的目標，創(chuàng)建一家偉大的公司，但是我們要始終聆聽老子在《道德經(jīng)》63章中的教誨，“天下大事，必作于細”。還是要日行三十里。

我們有一個學員，戴鑫良，是做皮草生意的。我特別想采訪他，問清楚今年究竟是消費升級還是消費降級。我沒有跟他溝通之前，我認為今年水貂毛、狐貍皮肯定賣得不好。沒有想到，他今年營收已經(jīng)過了10個億。我說今年怎么了？發(fā)瘋了？不是消費降級嗎？他說這跟大環(huán)境沒有關(guān)系，主要是我自己牛。這就是一個有強者意識的人，戴總講，“逆勢投入，搶占資源，在同行收縮的時候逆襲。但不能和他們一樣簡單粗暴，而是基于今天這個時代精細化運作，做有定價權(quán)的企業(yè)”，做有定價權(quán)的企業(yè)，這就是一個強者意識的表現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)應該思考這個問題，我們在同行競爭中有沒有定價權(quán)？還是不得不跟隨行業(yè)，跟隨市場的變化，不斷去調(diào)整價格？ 

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